暗夜將盡,餐飲人不要忘記反思

時間:2020/3/13 10:11:29 來源:餐飲老板內參 責任編輯:徐振江

【摘要】 作為餐飲企業,驟變的經濟如同洪流一般挾裹著我們,單薄的餐飲企業無力與如此規模的災難進行抗衡。但這并不意味著我們該不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。

突如其來的新冠肺炎疫情,讓中國的餐飲業集體進入“至暗時刻”。

  作為餐飲企業,驟變的經濟如同洪流一般挾裹著我們,單薄的餐飲企業無力與如此規模的災難進行抗衡。

  但這并不意味著我們該不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。

  以下為千味央廚副總經理、董事會秘書,中央財經大學博士,投資人徐振江在疫情期間的思考。

  這是中國餐飲業的“至暗時刻”

  “至暗時刻”的提法并非夸大其詞,目前中國疫情防控的主要措施是隔離傳染源,這就不可避免地降低人們之間的經濟交往活動。

  這種疫情防控手段對兩類特征的企業有較大影響:1、嚴重依賴線下客流量的企業;2、抗風險能力差的中小企業。

  很不幸,大部分餐飲企業同時滿足上述兩個特征。

  我們頻繁看到了餐飲企業陷入困境的消息,從西貝的“抗不過3個月”到外婆家的“天一亮就要支付250萬元”,再到老鄉雞、樂凱撒等疫情期間的損失估計,餐飲行業可謂“哀鴻遍野”。

  目前,疫情尚未結束,我們無從估計所謂“至暗時刻”帶給餐飲業的損失幾何,但從2003年“非典”時期的影響可窺一斑:

  據人民日報社發布的一組數據,2003年“非典”時期餐飲門店關門歇業率達到了70%,經營業績普遍比2002年同期下滑50%~80%。

  “非典”后,餐飲企業倒閉率接近40%。2003年中國餐飲業占GDP的比重不到6%,但根據國家統計局的數據,2019年餐飲收入為4.67萬億元,約占到了GDP的7.5%,相比于17年前,餐飲業規模和體量增大了。

  更為不幸的是,2003年非典爆發時間并非春節,而春節是餐飲業的旺季,2019年全國餐飲收入中的15.5%來自春節這一傳統的消費旺季。這兩個疊加因素讓餐飲行業雪上加霜,預計對行業的影響面更大,打擊也更為嚴重。

  “至暗時刻”的三個反思

  不管承認與否,在大時代的變遷里,任何個體都是一?;覊m。渺小的個體無法與大勢作對,作為餐飲企業,驟變的經濟如同洪流一般挾裹著我們,單薄的餐飲企業無力與如此規模的災難進行抗衡。

  但這并不意味著我們不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。人類區別于其他動物的核心之一就是對于變化環境中自身的反思,而不是簡單的調整去適應,通過反思,我們在下一次面對類似的困境時,能夠更為從容。

  反思永遠是由內而外的,“至暗時刻”讓我們有機會撥開紛繁蕪雜的企業經營活動,去審視一個企業生存和發展 本質的問題:

  如何保證企業的經營質量?

  換而言之,什么樣的餐飲企業是好企業?站到行業的高度,即餐飲行業如何實現“高質量發展”?

  不要以為“高質量發展”只是國家在經濟發展中提出的口號而已,它雖然有宏大和遠瞻的政治背景,又關系到具體細微的微觀企業運營。

  讓我們回到餐飲企業,沿著反思的視角,我想每個餐飲企業都需要問自己三個問題?

  1、我企業現金流夠嗎?

  2、我企業反應能力和執行力強嗎?

  3、我企業團隊凝聚力和企業文化好嗎?

  讓我們把三個問題展開。

  現金流

  我個人認為,西貝掌門人賈國龍有關“西貝撐不過3個月”的言論并非危言聳聽,也并不意味著西貝不是一家優秀的企業。

  相反,這正體現了賈國龍和西貝的危機意識:面對危機時, 時間想到了企業生存和發展 核心、也是 容易出問題的部分:現金流。

  我們見過太多的餐飲品牌在擴張中忽視了現金流問題,盡管有良好的品牌,優秀的團隊,有競爭力的產品,但 終倒在了發展之路上。

  現金流的優良體現在經營的“兩頭”,即一方面能否能從銷售端盡可能快的收回資金,另一方面能否從采購端盡可能慢的付出資金。這兩端是否強勢跟企業的品牌有關,但更多的跟管理有關。

  企業發展過程中,追求現金流目標往往和其他目標相沖突,此時實際管理中會產生一個問題:到底什么樣的現金流是合適的而不是矯枉過正。

  我們當然反對“唯現金流論”,即把追求現金流當作企業經營的 目標,這其中有一個平衡。

  其邏輯和城市修建排水系統一致,即我們不能因為有百年一遇降雨的概率,而把所有的城市排水系統都設計成更大容量,那樣增加投資所帶來的浪費和損耗并不經濟。

  在現金流的管理上,我們只能在日常經營中給自己設立一個適合自身企業的底線,即一旦低于這個預警線管理者就要無比的警惕。我揣測西貝賈國龍是有這個警戒線的,現實的困境讓他迅速地進行了調整。

  真正面對現金流危機時該如何應對?企業經營過程中,對于不確定因素帶來的沖擊應該有所準備。

  日常的經營中,企業需要建立和融資機構(銀行、投資人)的聯系,正如為了防止暴雨淋濕你不可能每天都穿雨衣出門,但你可以在包里預備一把雨傘,雖然特大暴雨仍然不能解決問題,但一般的小雨還是可以抵擋的。

  反應能力和執行能力

  疫情的沖擊屬不可抗拒,任何企業都不可能完全預測局勢并做到未雨綢繆,真正體現企業質量差別的,是在面對疫情時,企業能否有較強的反應能力和執行能力做到經營的迅速調整。

  疫情發展到現在,餐飲企業的狀況經歷了兩個階段: 階段是完全閉店關門階段,政府要求所有餐飲門店不得經營,目前這一階段正在逐步解除;第二個階段是允許餐飲企業開門營業,但不允許堂食,只能開展外送外賣業務。

  在 階段,企業能夠自主開展的策略集中于內部,即是否有足夠的意識來迅速降低損失:店面人員如何安排?后廚原料儲備如何處理?原先的客戶預定如何妥善取消?工資待遇如何發放?

  在第二階段,企業的反應能力體現在對外營銷層面,即能否通過快速恢復經營實現銷售,挽回損失:能否快速組織后廚和服務人員到店?能否做好安全消毒殺毒工作?能否快速通過“線上線下”結合的模式配送外賣?

  只有足夠的反應能力是不夠的,重要的還有強大的執行能力,能否協調包括政府、員工、配送體系在內的一系列關系,這是考驗一個組織的整體執行能力,而且在這種執行過程中,一定是企業負責人親歷親為,身先士卒。

  在反應能力和執行能力上,我覺得肯德基目前的措施值得中國餐飲業學習,一般的理念認為,企業規模越大,層級組織越多,反應能力和執行能力越差,但肯德基在整個疫情期間的表現讓人眼前一亮。

  其門店是中國 批開展外賣外送的餐飲企業,而且目前及時地推出了企業訂餐業務,同時部門產品在店面開始做促銷,推出下午茶配送業務。

  在管理上,肯德基目前的外賣中,跟隨餐食配送的還有營業員、操作員、配送員的體溫測量數據,這充分讓客戶放心,也讓政府監管機構放心??系禄谥袊軌蛉〉枚嗄甑某晒?,由此可見一斑。

  團隊凝聚力和企業文化

  疫情是考驗一個餐飲企業管理團隊凝聚力更好的試金石。

  目前,大量的餐飲企業是中小企業,其淘汰率和開店率都很高,在共度難關之際,管理團隊是否能夠有信心同舟共濟尤為重要:

  在面對疫情企業前途未卜時,團隊是否仍然能夠團結一心、眾志成城?

  在企業財務壓力巨大時,團隊是否能夠統一認識消減薪資共度難關?

  在日常經營管理被迫中斷時,原先的人員分工是否仍然能夠按照職責各司其職?

  在企業需要開展業務時,團隊成員是否能夠身先士卒、沖鋒在前?

  一線服務員、廚師在面臨工資發不出的時候,是否仍然愿意按時復工、忠實于企業?面對更大薪資誘惑時,能夠堅守崗位、抵制誘惑專心工作?

  疫情是一面鏡子,在巨大的災難面前顯示的人性更為真實,這個時候,以往忽略的企業文化、團隊凝聚力就會在無形中發揮作用。

  長期以來,餐飲企業由于管理粗放、流動性強,很少有企業重視團隊凝聚力和企業文化,但應該看到目前中國餐飲行業的升級趨勢——即跟原先廚師、無業人員開店相比,大量的職業餐飲人、投資人進入餐飲行業,給這個行業帶來了管理升級和模式創新。

  隨著這個趨勢的加劇,我認為到了重視企業團隊凝聚力和企業文化的階段了。任何穩健經營的餐飲企業, 終支撐企業成長的基石仍然取決于內部文化。

  我相信,這一次疫情之后,恢復 快的仍然是大型的、團隊凝聚力強、企業文化好的大型企業。因此,不要一提及“企業文化”就感覺虛無縹緲,他們是企業基于長青的核心要素之一。

  當然,這并非要求所有企業在疫情過后開始大搞企業文化和團隊凝聚力,多年的管理經驗已經明確,團隊凝聚力和企業文化并非一朝一夕,也并非是通過“燒錢”能夠解決的。

  現實中往往不同企業不同側重,比如說有的企業管理團隊凝聚力強,但企業基層文化缺失,或者有的企業管理寬松,業務氛圍好,但團隊凝聚力較差。

  十全十美的企業并不多見,我們要平衡的是,在諸多的成功要素中,每個企業必須要具備其中一個或幾個,如果任何一個因素都不具備,那么企業注定不能走向長遠。

  一個讓人寬慰的數據是,2003年非典時期餐飲行業波動數據顯示,在當年非典疫情較重的5月份,全國餐飲業零售額同比下降15.5%;但到了6月份,全國餐飲業零售額同比增長3.4%,一舉扭轉了5月份負增長的被動局面。

  春天很美好,前提是你需要熬過冬天。餐飲同行們,加油!

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